EL NUEVO ESCENARIO

Cuando se intenta describir o imaginar el nuevo escenario se debe tener en cuenta las variables históricas, económicas, sociales, culturales, gremiales y políticas por las que transitó el país hasta hoy, y por las que transitará en el mañana teniendo en cuenta el pasado resultado electoral y los proyectos de ley que en materia de salud se vienen revelando con mayor o menor nitidez en algunos aspectos tal y como la técnica fotográfica.

La búsqueda del lobby o el peso político ya no es un objetivo en sí mismo, tiene relativa vigencia la presencia de seguros parciales o empresas montevideanas o multinacionales, y hasta el centralismo montevideano seguramente no tendrá ni en lo técnico ni en lo económico la fuerza y el peso de ayer.

Las variables que podría haber introducido el Mercosur tampoco son hoy temas que originen atención.

Las estrategias de coordinación, complementación e intercambio de servicios, habrá que delinearlas nuevamente a la luz de los ámbitos de los sistemas locales de salud.

Tampoco creemos que deban adjudicarse las dificultades de hoy a una “crisis permanente” del sistema. Asumamos que es una país pobre y empobrecido; y también que la ciencia médica nos jaquea con nuevas oportunidades día a día, y que por lo tanto habrá que administrar fijando prioridades dentro de recursos limitados.

Desde siempre se sostuvo a nivel del sector salud y a nivel de la FEMI en particular, que el Ministerio de Salud Pública debía separar sus roles de rector y de prestador.

Esta visión fue avalada por los ensayos que el cuerpo político generó a través de decretos y leyes fundamentalmente en el año 1996.

Anteriormente, en el primer lustro de la década del 90, hubo una fuerte propuesta y apuesta orientadora a la privatización de servicios públicos, de tercerizaciones y empresismo médico en el sector privado.

Esa apuesta se hacía apuntando a las formas tradicionales de mercado dentro del sector salud, evitando monopolios y favoreciendo la competencia de acuerdo a proyectos internacionales que fueron adoptados.

Por otra parte se buscaba el fortalecimiento del sector salud público a través de autonomías de gestión u hospitales de gestión descentralizada.

El giro que ha habido es muy significativo en las tendencias de este escenario, fundamentalmente por un financiamiento del seguro a través de cápitas, por la descentralización de ASSE como empresa, sin perjuicio de todo factor regulador estatal por lo cual debemos orientar a las partes del sistema a una nueva modalidad.

La organización, patrona y obrera, seguirá constituyendo una fortaleza dado que esto permite en el equilibrio de capital-trabajo de una empresa, una amplia y justa participación que deberá traducirse en el accionar SEPA-SEGRE.

Ya esta fórmula nos puso a buen cuidado al momento de firmarse en Montevideo los convenios anestésico-quirúrgicos.

¿Cómo debería plantearse la organización frente a estos cambios externos?

La respuesta es avanzando tal cual se ha deliberado desde hace muchos años en la organización en aquellos aspectos de sus efectores internos, en los que hacen al sistema. Avanzar en los aspectos de estructura y organización, en los funcionales, en los aspectos anatómicos y en los fisiológicos.

Aquí surgen distintas líneas de trabajo que involucran en lo local a la gestión administrativa y económica, pero también a la gestión clínica, de enfermedades, de tecnología, del conocimiento médico y de investigación en la evaluación de resultados en general, y fundamentalmente el conocimiento epidemiológico y sus costos.

Esto ha de tenerse en cuenta porque en definitiva constituye la esencia misma y las raíces de la organización toda, y hace posible la mejor condición para el usuario pero también hará la mayor captación del mismo en un sistema que ya no contaría con el privilegio de los convenios colectivos dada la libertad individual sostenida en los proyectos de ley.

El Estado nos regula más firmemente pero también está jugando en la cancha de los prestadores.

Es por ello que rescatando los valores del sistema en general, tanto los doctrinarios como los históricos, permitiremos preservar la identidad FEMI.

Por supuesto que tendremos que desarrollar una estrategia de marketing basados en la homogeneidad de la conectividad de programas y propuestas comunes, así como en las metas semejantes en la evaluación de resultados, tanto a nivel de calidad como de costos, apostando a la mejor accesibilidad a los mayores niveles asistenciales, los que tenderán a ser uniformizados.

Teniendo la partitura, no debemos descuidar el apoyo, el fortalecimiento, y el surgimiento de dirigentes que asuman la responsabilidad en nombre de todos.

Habrá que tomar decisiones maduras, tratando que ese conjunto de intérpretes tengan los espacios necesarios para generar los cambios inevitables.

Entonces los mecanismos regionales deberán convertirse en fuente creativa de proyectos, propuestas e iniciativas, al mismo tiempo que deberán evaluar las metas y los objetivos del sistema en general.

Será necesario generar más escenarios para más dirigentes, fomentando la creatividad, los planteos de sus verdades y propuestas con total libertad y amplio espíritu democrático, valores que han sido fortaleza de la organización.

La ausencia o el fracaso de los dirigentes sería la crisis del sistema.

En el año 1998, en Nueva Helvecia, FEMI dio prioridad a algunos puntos que hoy tienen total vigencia: desarrollo del marketing, fortalecimiento del médico generalista, calidad como elemento competitivo, programa de capacitación médica, gobernabilidad de FEMI, mejora de la comunicación y desarrollo de sistemas de información apropiados, área técnica de diseño del negocio FEMI, fortalecimiento del gerenciamiento de FEMI y Comisión Técnica de Asesores, entre otros.